Γιατί οι Εργαζόμενοι δεν Ανταποκρίνονται στις Επιθυμητές Επιδόσεις και τι δεν Καταλαβαίνουν οι Ηγεσίες των Επιχειρήσεων

Έχω περάσει σχεδόν ολόκληρη την καριέρα μου – 27 χρόνια τώρα, στην εκπαίδευση και καθοδήγηση στελεχών και την επαγγελματική κατάρτιση και τη συμβουλευτική διαχείρισης.

Δούλεψα με ανθρώπους διαφορετικών πολιτισμών και κουλτούρας με διαφορετικό υπόβαθρο και αντιλήψεις από Αμερικανούς, Ασιάτες, Άραβες, Ευρωπαίους, Αφρικανούς. Συνεργάστηκα με ομάδες ανθρώπων που αποτελούνταν από όλες τις διαφορετικές οργανικές θέσεις σε επιχειρησεις , διαφορετικά  επίπεδα εκπαίδευσης, διαφορετικές εθνικότητες, ηλικίες, θρησκείες.

Κάποτε δούλεψα με ένα cluster αποτελούμενο από 3 ομάδες για έναν διεθνή οργανισμό 75000 μελών προσωπικού, όπου σε  ομάδες 8-12 μελών ανα γραφείο, είχαμε 8-10 εθνικότητες από 3 ηπείρους και ηλικίες από 26-58. Είχαμε και γλωσσικά προβλήματα. Θυμάμαι κάποτε πριν από πολύ καιρό δούλευα για μια εταιρεία στη Μέση Ανατολή της οποίας η διοίκηση δεν μιλούσε αγγλικά και φυσικά δεν μιλούσα αραβικά. Θυμάμαι την εμπειρία μου όταν εργαζόμουν στην Παλαιστίνη το 1996-97 σε ένα έργο που χρηματοδοτήθηκε από τον ΟΗΕ και την Παγκόσμια Τράπεζα. Επισκεπτόμασταν μικρές  βιομηχανίες στη Γάζα ενώ οι Ισραηλινοί και η Χαμάς και η PLO πετούσαν βόμβες ο ένας στον άλλο. Το βράδυ δεν μπορούσες να κοιμηθείς από τους πυροβολισμούς. Ο φόβος ήταν το συναίσθημα που κυριαρχούσε. Και φυσικά, είχα το προνόμιο να συνεργαστώ με εταιρείες της Δυτικής Ευρώπης με υγιή κορυφαία διαχείριση και ηγεσία και ομάδες επαγγελματιών υψηλής μόρφωσης. Οι προκλήσεις ως προς το τι οδηγεί τους ανθρώπους στην ανταπόκριση στην απόδοση είναι παρόμοιες.

Μπορείτε να αλλάξετε την ανταπόκριση των ανθρώπων εάν αλλάξετε τα ερεθίσματα. Μπορείτε επίσης να αλλάξετε την απόκριση εάν εκμεταλλευτείτε το χρονικό διάστημα μεταξύ του ερεθίσματος και της απόκρισης.

Προσωπικά εχω ένα διαφοροποιημένο ακαδημαϊκό υπόβαθρο από Μηχανική έως Διοίκηση. Τα τελευταία 11 χρόνια εργάζομαι ως Επαγγελματίας Στρατηγικής και Διαχείρισης Απόδοσης με πελάτες όλων των μεγεθών και σε όλους σχεδόν τους επιχειρηματικούς τομείς σε χώρες σε 4 ηπείρους με πολυπολιτισμικές και πολυφυλετικές ομάδες με άτομα με υψηλή μόρφωση και εκπαίδευση καθως και ατομα που δεν έχουν ιδιαίτερη μόρφωση ή/και εκπαίδευση.  Υπάρχουν αξιοσημείωτες διαφορές αλλά και αξιοσημείωτες ομοιότητες. Κάνω πολλές εργασίες υλοποίησης ως μόνιμος σύμβουλος σε αριθμό πελατών μας. Είναι συναρπαστικό και προκλητικό να δουλεύεις για την εκτέλεση μαζί με τη διοίκηση και τους ανθρώπους σε όλα τα επίπεδα.

Στη δουλειά μου πάντα με εκπλήσσει το ερώτημα: Τι προκαλεί και παρακινεί τους ανθρώπους στην εργασία να δεσμευτούν, να εστιάσουν και να επιμείνουν για να επιτύχουν και να συμβάλουν στην απόδοση μιας ομάδας και μιας εταιρείας. Άλλωστε το 70% της συμβουλευτικής μου δουλειάς υλοποιείται στον χώρο του πελατη. Πληρώνομαι για να κάνω πράγματα. Όχι απλά να γράφω όμορφες εκθέσεις  στο χαρτί.

Προφανώς, αυτή είναι μια ερώτηση του ενός εκατομμυρίου. Και παρόλο που η επιστήμη και η θεωρία είναι τεράστια σε αυτόν τον τομέα, είμαι πάντα πρακτικός τύπος. Η αρχική μου μηχανική εκπαίδευση και εργασία είναι υπεύθυνη για αυτό. Μου αρέσει να δοκιμάζω πράγματα στο πεδίο με πραγματικές ομάδες, πραγματικές επιχειρήσεις και πραγματικούς ανθρώπους. Το πιο σημαντικό μου αρέσει να παρατηρώ, να μετράω και να αξιολογώ και να προσαρμόζω ανάλογα.

Ιδού λοιπόν η ετυμηγορία μου. Αυτό είναι το μοντέλο που ανακάλυψα με την πάροδο του χρόνου και το βελτιώνω συνεχώς στην πορεία καθώς οι άνθρωποι αλλάζουν στο χρόνο σήμερα περισσότερο από ότι στο παρελθόν. Είναι μια δυναμική διαδικασία. Όπως άλλωστε και οι επιχειρήσεις και η ίδια μη ζωή.

Στο παρακάτω διάγραμμα – Ναι, είμαι θιασώτης των  διαγραμμάτων! Προτιμώ περισσότερο γραφήματα, εικόνες και διαγράμματα παρά κείμενα – δείχνω το βιωματικό μου μοντέλο που συνδιάζει τη θεωρία με την πρακτική  για την ενεργοποίηση των δυνατοτήτων των ανθρώπων σε μια ομάδα, μια επιχείρηση ή έναν ολόκληρο οργανισμό.

Σημείωση: Η τυχαία και αυθαίρετη παρέμβαση σε οποιοδήποτε από τα παραπάνω στάδια χωρίς συνέπεια και ευθυγράμμιση δεν θα πετύχει. Είναι σαν να πετάς μια πέτρα στον ωκεανό περιμένοντας να δημιουργήσεις Κύματα. Το εγχείρημα θα είναι  άχρηστο και  είναι και ακριβό.

Το έχω πει πολλές φορές ότι το πιο σημαντικό στοιχείο μιας κουλτούρας που κερδίζει είναι ο Σκοπός. Αυτό που οι εταιρείες αποκαλούν Vision and Mission. Δεν μου αρέσει ιδιαίτερα η εταιρική ορολογία!

Ο σκοπός είναι ο ορισμός της ύπαρξης μιας ομάδας. Είναι το ερώτημα του Σαίξπηρ στον Άμλετ. Να ζει κανείς ή να μην ζει. Γιατί είμαστε στην επιχείρηση; Προφανώς, εδώ είναι το πρώτο θεμελιώδες ζήτημα. Εάν είστε στην επιχείρηση για λάθος λόγους, δεν μπορείτε να ορίσετε έναν Σκοπό. Ή αν το κάνετε, οι άνθρωποι γρήγορα καταλαβαίνουν την ασάφεια και τη χειραγώγηση.

Εάν θέλετε περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τη διαδικασία καθορισμού ενός Σκοπού, μεταβείτε σε αυτό το βιβλίο που έγραψα πριν από μερικούς μήνες και είναι δωρεάν.

ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ

Συμβουλή: Ένας αποτελεσματικός, συναρπαστικός σκοπός είναι αυτός που μπορεί να ταυτιστούν οι άνθρωποι και οι πελάτες και όχι μόνο η διοίκηση. Ως εκ τούτου, πρέπει να δημιουργείται και να γνωστοποιείται αποτελεσματικά με συνέπεια και συνεχώς. Χρειάζεται να αποτελεί μέρος της καθημερινής επικοινωνίας.

Με βάση τον ορισμό του Σκοπού και τη βαθύτερη πίστη, οι Αξίες εξελίσσονται. Αξίες είναι αυτό που λέει η λέξη. Είναι τα πράγματα που η ομάδα δίνει τη μεγαλύτερη σημασία στη διαδρομή της για την επίτευξη του Σκοπού. Επομένως, υπαγορεύουν τη συμπεριφορά του καθενός καθημερινά. Όταν τα πράγματα γίνονται δύσκολα , οι αξίες είναι ο συνδετικός μας κρίκος ενώ  ο Σκοπός είναι ο φάρος μας, ο αληθινός μας Βορράς.

Τώρα, προσέξτε μια ομάδα γκάνγκστερ και εγκληματιών είναι συνδεδεμένη και με κοινές αξίες. Εκεί μπαίνει στην εικόνα η ηθική. Η ηθική στις επιχειρήσεις εξαρτάται από τις αρχές που επιλέγονται για να εργαστεί κανείς στην ομάδα. Εάν η ομαδική εργασία για παράδειγμα είναι αξία, αλλά η ακεραιότητα και το αμοιβαίο όφελος δεν είναι Αρχές που έχουν εγκατασταθεί στην ηθική μας, προφανώς οι άνθρωποι θα αισθανθούν τελικά τη στρέβλωση. Θα επωφεληθούν επίσης αν μπορούν.

Το τρίτο στοιχείο της συνταγής είναι στην πραγματικότητα 2 στοιχεία αναμεμειγμένα μεταξύ τους. Το ένα είναι οι πηγές φόβου. Έχω ανακαλύψει ότι στις επιχειρήσεις – όσο μεγαλύτερη γίνεται η επιχείρηση σε αριθμό ατόμων – με την πάροδο του χρόνου δημιουργούνται ή διατηρούνται πολλές πηγές φόβου και ενισχύονται ηθελημένα ή ακούσια.

Εδώ είναι ένα πρόσφατο παράδειγμα. Έχω επισκεφτεί μια εταιρεία και περιμένοντας το ασανσέρ για να πάω στο γραφείο του Διευθυντή με τον οποίο είχα μια συνάντηση, παρατήρησα τα εξής. Όταν ένα άτομο μπήκε στο ασανσέρ, όλοι οι άλλοι στο ασανσέρ αποχώρησαν ακόμα κι αν δεν ήταν στον όροφο του προορισμού τους. Μου φάνηκε περίεργο και όταν ρώτησα το άτομο που με συνόδευε, μου είπαν ότι όταν ένας συγκεκριμένος C-Executive μπαίνει στο ασανσέρ, όλα τα άλλα άτομα πρέπει να βγουν. Καλό σωστά. Ξέρω ότι ακούγεται ακραίο, αλλά συνέβη.

Εδώ είναι ένα λιγότερο ακραίο παράδειγμα. Δούλευα σε ένα έργο για μια Εταιρεία περίπου 600 υπαλλήλων και σε μια συνάντηση μου είπαν ότι το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού ήταν κατακλυσμένο με κάθε είδους παράπονα από υπαλλήλους καθημερινά. Όποιος έχει πρόβλημα, πάει στο HR. Ακόμη και όταν έχουν ένα θέμα με τον μάνατζέρ τους, πριν καν μιλήσουν για το θέμα με τον διευθυντή, θα πάνε στο HR. Τώρα, εδώ είναι το θέμα. Όταν ένα HR είναι καθημερινά απασχολημένο με όλα τα είδη των προβλημάτων των εργαζομένων, πρώτον σημαίνει ότι οι άνθρωποι έχουν πάρα πολλά προβλήματα που δεν θα έπρεπε και δεύτερον, προφανώς φοβούνται να μιλήσουν στους διευθυντές τους. Ή οι διευθυντές είναι ανίκανοι να επιλύουν τα ζητήματα των ανθρώπων τους.

Ενα άλλο παράδειγμα.  Έχω δουλέψει σε ένα έργο πριν από μερικά χρόνια που τα κουτσομπολιά και οι επακόλουθες συγκρούσεις στη δουλειά είχαν τεράστιο αρνητικό στην παραγωγικότητας και φυσικά στο ηθικό. Το κουτσομπολιό και οι συγκρούσεις ήταν βασικές αιτίες του φόβου.

Υπάρχουν πάρα πολλές πηγές φόβου στη δουλειά. Φόβος να εκφράσουμε ελεύθερα απόψεις, φόβος να διαφωνήσουμε, φόβος που σχετίζεται με ζητήματα ισότητας και ένταξης, φόβος να αναλάβουμε πρωτοβουλίες λόγω του κινδύνου αποτυχίας, φόβος να συνεργαστούμε επειδή προτεραιότητά μας είναι να καλύψουμε πρώτα την αξιολόγησή μας. Φόβος για επιτυχία. Φόβος ότι δεν μας παίρνουν στα σοβαρά, και η λίστα των πηγών φόβου είναι ατελείωτη.

Προσέξτε, ο φόβος δεν είναι πειθαρχία και σεβασμός! Μπορείτε να πειθαρχήσετε τους ανθρώπους για ένα χρονικό διάστημα και να τους αναγκάσετε να δείξουν σεβασμό από φόβο. Αλλά αυτό δεν είναι αυτοπειθαρχία και κερδισμένος σεβασμός. Ανακαλύπτω επίσης ότι ο φόβος σχετίζεται με τα επίπεδα στρες και άγχους. Ο φόβος μπορεί να δημιουργήσει στρες και άγχος στους ανθρώπους και το αντίστροφο. Οι φοβισμένοι άνθρωποι βρίσκονται υπό άγχος. Το στρες και το άγχος παράγουν κορτιζόλη από το ανθρώπινο σώμα. Ονομάζεται επίσης ορμόνη του στρες. Η ορμόνη του στρες σκοτώνει την τεστοστερόνη που είναι η ορμόνη αυτοπεποίθησης και δύναμης.

Έτσι, το πρώτο πράγμα που πρέπει να δώσουν προτεραιότητα στις εταιρείες τους οι Ηγέτες  είναι να εντοπίσουν τις πηγές φόβου και να θέσουν ένα σχέδιο δράσης για να τις μειώσουν. Δεν είναι εύκολο και δεν ξέρω αν είναι δυνατό να τις εξαλείψετε, αλλά πρέπει να αρχίσετε να μειώνετε τις πηγές φόβου στη δουλειά. Εάν έχετε ορίσει τον Σκοπό και τις Αξίες της επιχείρησής σας, είμαι βέβαιος ότι ο φόβος δεν είναι μέρος αυτού.

Και εκεί έρχεται επίσης η Διαφορετικότητα, Ισότητα και Συμπερίληψη(ΔΙΣ). Κατά την άποψή μου, οι στρατηγικές και οι δράσεις της  ΔΙΣ στοχεύουν κυρίως στην μείωση των πηγών φόβου και στην απελευθέρωση του δυναμικού των ανθρώπων, απελευθερώνοντας έτσι τους ανθρώπους από το φόβο των ανισοτήτων, των διακρίσεων φύλου, των εκπαιδευτικών διακρίσεων, της ηλικίας, της εθνικότητας, των προσωπικών προτιμήσεων, των πολλαπλών γενεών και στην εξελικτική δημιουργία ενός περιβάλλοντος που περιλαμβάνει όλα εκείνα που κάνουν τους ανθρώπους να νιώθουν ελεύθεροι να ευδοκιμήσουν και τους επιτρέπεται να πετύχουν καθώς και να αποτύχουν. Ολους όμως τους ανθρώπους.

Παρεμπιπτόντως, έχω μπει σε εταιρείες σε όλο τον κόσμο που ξοδεύουν χρήματα και ισχυρίζονται ότι εργάζονται για τη ΔΙΣ και τη Βιώσιμη Ανάπτυξη, αφού αυτά τα 2 θέματα είναι στην μόδα και είναι πιασάρικα στις μέρες μας, αλλά σε 5-10 λεπτά μιλώντας με ανθρώπους και ομάδες είναι προφανές ότι είναι απλώς μεμονωμένα γεγονότα/δραστηριότητες που οδηγούνται από άλλες κρυφές ατζέντες μόνο και μόνο για να κάνουν εντύπωση και θόρυβο στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης. Είναι εμφανές ότι οι Ηγεσίες των επιχειρήσεων αυτών δεν πιστεύουν πραγματικά σε αυτό. Όλα σχετίζονται με το 1 και το 2. Εάν δεν υπάρχει κοινός και ξεκάθαρος Σκοπός και Αξίες, όλα τα πιο κάτω δεν θα έχουν αντίκτυπο στους ανθρώπους. Στην πραγματικότητα, έχει αρνητικό αντίκτυπο.

Στη συνέχεια πηγαίνουμε στο PDP-Personal Development Plan. Ναι, οι άνθρωποι έχουν μεγάλη ανάγκη να ξέρουν πού πάνε σε σχέση με την σταδιοδρομία τους  σε μια επιχείρηση. Πρέπει να έχουν το δικό τους σχέδιο, κρυστάλλινο και ξεκάθαρο. Όπως το Επιχειρηματικό Σχέδιο της Εταιρείας. Και να μπορούν να συνδέσουν το σχέδιο τους με το επιχειρηματικό σχέδιο της εταιρείας. Στην πραγματικότητα, οι περισσότεροι άνθρωποι με υψηλές επιδόσεις εγκαταλείπουν την επιχείρησή τους όχι λόγω των διευθυντών τους όπως γράφεται συχνά, αλλά λόγω έλλειψης σαφούς προγραμματισμού προσωπικής ανάπτυξης. Δεν έχουν ιδέα πού πάνε. Ακόμη χειρότερα, όταν υπάρχει, δεν ανταποκρίνεται στις ανάγκες και τις προσδοκίες τους. Δεν συντάχθηκε ποτέ με τη συμβολή τους. Έγινε για να καλύψει μια τυπική απαίτηση και όχι τις απαιτήσεις και ανάγκες  των ανθρώπων.

Σε ετήσια βάση, η επιχείρηση αναπτύσσει τα στρατηγικά και επιχειρησιακά της σχέδια για το επόμενο έτος. Στρατηγικοί στόχοι που συνδέονται με σαφείς στρατηγικές, εταιρικοί στόχοι που είναι συγκεκριμένοι, μετρήσιμοι και χρονικά δεσμευμένοι συμφωνούνται και ακολούθως  συμφωνούνται διεργασικοί (τμηματικοί ή λειτουργικοί) στόχοι ή KPIs  σε ευθυγράμμιση με τους στρατηγικούς και εταιρικούς στόχους, συμπεριλαμβανομένων των μετρικών  τους.

Περισσότερες πληροφορίες για αυτή τη διαδικασία και πάλι μπορείτε να βρείτε εδώ.

Οι στρατηγικές και τα σχέδια και οι στόχοι σχεδιάζονται γύρω από τον Σκοπό. Εξελίσσονται από τον Σκοπό. Η στρατηγική πωλήσεων σας, η στρατηγική ανάπτυξης σας, η επιχειρησιακή στρατηγική σας, η στρατηγική ανθρώπινου δυναμικού σας εξελίσσονται ή πρέπει να εξελίσσονται και πρέπει να ευθυγραμμίζονται με τον Σκοπό σας. Ο Σκοπός είναι η κολλητική ουσία  των πάντων.

Χωρίς σκοπό οι άνθρωποι δεν έχουν αίσθηση του ανήκειν, ούτε αίσθηση υπερηφάνειας και αυτοεκτίμησης. Επιτρέψτε μου να σας δώσω ένα παράδειγμα!

Συνεργάστηκα με μια εξαγωγική μεταποιητική βιομηχανία στην οποία το 80% του προσωπικού της ήταν υπάλληλοι χαμηλού μορφωτικού επιπέδου που εργάζονταν σε σταθμούς παραγωγής. Στις πρώτες μου επισκέψεις ρώτησα μερικούς από αυτούς, ποια είναι η δουλειά σας. Η απάντηση από όλους ήταν, είμαι εργάτης στο εργοστάσιο. Πόση υπερηφάνεια και αυτοεκτίμηση αντλούν οι άνθρωποι από αυτόν τον τίτλο εργασίας. Πόσο περηφάνια νιώθεις όταν σε ρωτούν άγνωστοι ή ακόμα και μέλη της οικογένειάς σου ποια είναι η δουλειά σου; Παρεμπιπτόντως, οι περισσότεροι εργαζόμενοι στο εργοστάσιο είναι υπεύθυνοι σε μεγαλύτερο ή μικρότερο βαθμό για την ποιότητα, την παραγωγικότητα, την παράδοση των προϊόντων μιας Εταιρείας.

Είναι το πιο σημαντικό μέρος του προσωπικού για την ικανοποίηση των πελατών  παρόλο που δεν έχουν δει ή μιλήσει ποτέ με έναν πελάτη. Έτσι, σχεδιάσαμε εργαστήρια για να επαναπροσδιορίσουμε τον ρόλο τους σύμφωνα με το σκοπό και τις αξίες της Εταιρείας. Τους ζητήσαμε να επαναπροσδιορίσουν τους τίτλους εργασίας τους. Πριν από αυτό πραγματοποιήσαμε μια αξιολόγηση και μέτρηση ηθικού. Εντάξαμε την μετρηση ηθικού μεσα στα KPIs μαζι με την παραγωγικότητα και την ποιότητα.  Μετά τα εργαστήρια το επαναξιολογήσαμε. Η βελτίωση ήταν εμφανής. Στην πραγματικότητα, δεν χρειαζόταν να μετρήσουμε το ηθικό. Μπορούσες να νιώσεις την αλλαγή στον αέρα. Αυτή είναι η δύναμη του Σκοπού. Αυτή είναι η δύναμη μιας κουλτούρας χωρίς αποκλεισμούς.

Και εκεί είναι που το PDP, η Εκπαίδευση και η Ανάπτυξη συναντούν την Απόδοση και τις Δεξιότητες. Με βάση τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι αποδίδουν σε περιοδική βάση, η μέτρηση της απόδοσης οδηγεί σε δεξιότητες, δηλαδή γνώση, πρακτική και ισχυρή θέληση για αριστεία. Κάθε φορά που η απόδοση είναι χαμηλή, σημαίνει χάσμα στις δεξιότητες. Είτε το άτομο χρειάζεται εκπαίδευση βασισμένη στη γνώση, είτε πρακτική εκπαίδευση στη δουλειά ή καθοδήγηση για να αντιμετωπίσει τα κίνητρά του. Οποιοδήποτε αποτέλεσμα από αυτήν την αξιολόγηση είναι ανατροφοδότηση στο PDP του ατόμου.

Φυσικά, σημαντικό είναι και το πλαίσιο αξιολόγησης της απόδοσης. Οι παραδοσιακές ετήσιες αποκαλούμενες αξιολογήσεις απόδοσης είναι ανοησίες με κάθε σεβασμό για 2 λόγους. Πρώτον, όταν αναφέρεστε στην αξιολόγηση απόδοσης, πρέπει να είστε ξεκάθαροι τι εννοείτε. Είναι μια αξιολόγηση απόδοσης που βασίζεται σε κριτήρια απόδοσης ή είναι μια απλά αόριστη και υποκειμενική  αξιολόγηση. Η μηπως είναι μια αξιολόγηση  της δυναμικής  ενός ατόμου για περισσότερα;

Η αξιολόγηση της απόδοσης και η ανατροφοδότηση σε κάθε εργαζόμενο είναι μια συνεχής διαδικασία και όχι ένα γεγονός. Από την εμπειρία μου, πρέπει να παρέχεται μια ανασκόπηση απόδοσης με βάση αντικειμενικά στοιχεία, μετρήσιμους δείκτες απόδοσης σε μηνιαία βάση και με βάση τα συνολικά αποτελέσματα μέχρι σήμερα στο έτος, εντοπίζοντας μεταξύ άλλων τα κενά δεξιοτήτων που εξηγήθηκαν παραπάνω. Επιπρόσθετα, εισηγουμαι  και μια τετραμηνιαία  αξιολόγηση που να  επικεντρώνεται κυρίως σε ποιοτικά κριτήρια και τις τάσεις απόδοσης. Η διαδικασία σχεδιασμού δραστηριοτήτων  κατάρτισης και ανάπτυξης ενισχύεται επίσης από αυτή τη διαδικασία.

Τώρα, έρχομαι στο τελευταίο μέρος που είναι οι ανταμοιβές και τα κίνητρα. Και πάλι, υπάρχει μεγάλη σύγχυση ως προς το τι συνιστά κίνητρα. Ένα κίνητρο εξ ορισμού (και παραθέτω την επιστήμη και τη θεωρία) είναι οτιδήποτε παρέχεις σε έναν εργαζόμενο  χωρίς να είσαι υποχρεωμένος και παρέχεται ως αναγνώριση μιας συγκεκριμένης  επιτυχίας ή συνεισφοράς . Επομένως, μια σειρά από πράγματα που παρέχονται στους εργαζόμενους ως κίνητρα, δεν είναι κίνητρα. Η αύξηση του μισθού δεν αποτελεί κίνητρο, η συνεχής παροχή καφέ ή άλλων ανέσεων δεν αποτελεί κίνητρο. Μια αμοιβή με βάση την απόδοση είναι ένα κίνητρο. Η αναγνώριση επιτυχιών των ανθρώπων είναι ένα κίνητρο. Θυμηθείτε ότι για να είναι κάτι κίνητρο χρειάζεται  για να ικανοποιηθούν και οι δύο απαιτήσεις του ορισμού. Παρέχεται χωρίς υποχρέωση και παρέχεται ως αναγνώριση ορισμένου επιτεύγματος.

Οι έρευνες δείχνουν ότι το νούμερο ένα κίνητρο για τους ανθρώπους είναι τα χρήματα. Γιατί; η απάντηση είναι απλή! Το 95% των εργαζομένων εξακολουθούν να έχουν ανάγκες να καλύψουν για τον εαυτό τους και τις οικογένειές τους και για τις οποίες ανάγκες χρειάζονται χρήματα. Αυτό δεν αποτελεί έκπληξη. Αυτό που αποτελεί έκπληξη είναι αυτό που βρήκα ότι είναι το δεύτερο από άποψη σημασίας κίνητρο μετά τα χρήματα. Αυτό είναι αναγνώριση και ανάπτυξη. Γι’ αυτό χαμογελάω όταν βλέπω Εταιρείες να ξοδεύουν χρήματα σε ασήμαντα πράγματα που θεωρούν κίνητρα και φυσικά δεν λειτουργούν.

Γι’ αυτό χαμογελάω όταν βλέπω εταιρείες να προσλαμβάνουν αυτό που αποκαλούν εμπειρογνώμονες απόκτησης ταλέντων (ένας πιο εντυπωσιακός τίτλος για πρόσληψη ή ακόμα και ειδικούς απόλυσης), που ωστόσο ασχολούνται με την πρόσληψη και την απόλυση πραγματικά μεγάλου αριθμού εργαζομένων κάθε μήνα. Αυτός είναι ο λόγος που χαμογελάω όταν βλέπω τόσες πολλες δραστηριότητες για τάχατε κτίσιμο ομαδικότητας  όταν οι πηγές φόβου είναι πολλές και τεράστιες , σε μια εταιρεία. Μου προκαλεί μεγάλη έκπληξη το πόσα χρήματα ξοδεύονται για να δημιουργήσουν συνθήκες εμπλοκής αλλά και ευεξίας όταν δεν η υπάρχουν οι βασικές προϋποθέσεις με τις οποίες μπορούν να ταυτιστούν και να ευθυγραμμιστούν οι άνθρωποι.  Γι’ αυτό χαμογελάω όταν οι άνθρωποι συχνά καθυστερούν να πάνε στην δουλειά αλλά φεύγουν πρώτοι, υστερούν σταθερά στα μέτρα απόδοσης τους, αναζητούν συνεχώς άλλη δουλειά, είναι συχνά απροετοίμαστοι σε συναντήσεις, έχουν τεράστια έλλειψη καινοτομίας, παρόλο που κάποιοι από αυτούς είναι δημιουργικοί και έξυπνοι, σπάνια είναι συνεπής με τις προθεσμίες για εκτέλεση δράσεων. Και βεβαίως   χαμογελώ όταν η διοίκηση μιλάει για πειθαρχικές και άλλες διοικητικές διαδικασίες για την αντιμετώπιση αυτών των θεμάτων. Είναι πραγματικά αστείο.

Η δημιουργία του στέρεου εδάφους για το σχεδιασμό του σκοπού, της στρατηγικής και της εφαρμογής και  εκτέλεσης των 6 συστατικών του παραπάνω διαγράμματος θα βελτιώσει δραματικά την απόδοση μιας ομάδας και μιας επιχείρησης, αλλά το πιο σημαντικό θα δημιουργήσει την κουλτούρα στην οποία οι άνθρωποι και όχι μόνο η διοίκηση θα οδηγούν την απόδοση με βιώσιμο τρόπο. Θα ενισχύσει την ευθυγράμμιση, την ευκινησία, τη δέσμευση και το ηθικό.

Ένα τελευταίο σημείο από την εμπειρία μου. Η αλλαγή δεν καθορίζεται από σχέδια. Οδηγείται από την εκτέλεση. Το καλύτερο σχέδιο αλλαγής δεν θα είναι καλό αν δεν εκτελεστεί έγκαιρα. Μην κάνετε κανένα λάθος. Ο προγραμματισμός είναι απαραίτητος, αλλά η εκτέλεση είναι ζωτικής σημασίας.

Αυτή είναι η εμπειρία μου σε δοκιμές πεδίου τα τελευταία 11 χρόνια.

Yiannakis Mouzouris
Strategy and Performance Management
Expert / Business Consultant / Trainer
B.Sc. Mechanical Engineering
M.Sc.Engineering Management, US